À quoi devrait ressembler le conseil en croissance dans les pays du Golfe ?

Les pays du Golfe ne constituent pas un marché émergent pour les services marketing. Il s’agit d’un marché sophistiqué, doté de capitaux, d’ambition et de dirigeants qui connaissent parfaitement l’offre des agences. C’est précisément pourquoi nombre d’entre eux nourrissent une insatisfaction latente.

L’insatisfaction est rarement liée à l’effort ou à la créativité. Elle est structurelle. Le marché régional est bien desservi par les agences qui mettent en œuvre les campagnes et par les cabinets de conseil internationaux qui élaborent la stratégie. En revanche, il est mal desservi par l’intermédiaire d’intermédiaires : les responsables opérationnels capables de définir les besoins de croissance et d’en assumer la responsabilité. Un fondateur à Dubaï ou à Riyad n’a pas de mal à trouver une agence d’exécution ou une présentation. Sa difficulté réside dans la recherche d’un interlocuteur qui s’approprie les résultats.

C’est précisément ce manque que le conseil en croissance devrait combler dans cette région. Il est important de définir précisément ce que cela implique.

Le modèle de conseil global présente une limite bien connue face aux problématiques de croissance régionale : il s’arrête généralement à la simple recommandation. Une stratégie est élaborée, présentée et transmise, et la difficulté majeure, à savoir sa mise en œuvre concrète sur ce marché et compte tenu de ses contraintes, incombe à un tiers. Le conseil est pertinent, mais le fossé de sa mise en œuvre est immense.

Pour un dirigeant d’un pays du Golfe, ce décalage est coûteux. Cela signifie payer pour la stratégie, puis payer séparément pour son exécution, qui peut ou non respecter cette stratégie. Cela signifie que la stratégie reste lettre morte, confinée à un document plutôt qu’à l’entreprise. Et cela signifie que la responsabilité disparaît précisément au moment du transfert : le stratège n’est pas responsable de la mise en œuvre, l’exécutant n’est pas responsable de la stratégie, et le fondateur se retrouve avec la responsabilité de la liaison entre eux.

Le véritable conseil en matière de croissance ne s’arrête pas à la recommandation. Il se poursuit jusqu’à le modèle opérationnel et reste jusqu’au résultat. La valeur ne réside pas dans le diagnostic seul ; elle réside dans le diagnostic associé au système qui le fournit et au jugement éclairé qui garantit l’intégrité des deux au fil du temps.

Les marchés ne sont pas génériques, et ceux du CCG encore moins. La croissance y repose sur les relations, la réputation et la confiance acquises au fil du temps, ainsi que sur la crédibilité des services professionnels. des secteurs tels que le droit, la santé et l’immobilierDans un contexte où la réputation d’une entreprise est son atout, il est essentiel de prendre en compte le contexte réglementaire et culturel spécifique des affaires dans le Golfe et au Levant. Une stratégie appliquée telle quelle, importée d’un autre marché, arrive avec assurance, mais avec quelques erreurs, qui mettent un trimestre ou deux à se manifester.

C’est pourquoi l’expérience opérationnelle dans cette région est particulièrement précieuse. Need To Talks s’appuie sur plus de dix-huit ans de leadership en matière de croissance, ainsi que sur une expérience opérationnelle dans les pays du Golfe et au Levant : des systèmes conçus et mis en œuvre, et non de la théorie importée. Cette distinction est plus importante que ne le laisse supposer la modestie de l’entreprise à ce sujet. Avoir bâti et géré une croissance sur ces marchés ne se résume pas à en avoir simplement entendu parler. C’est la différence entre des conseils qui anticipent l’évolution réelle de la situation dans la région et des conseils qui la découvrent au détriment du client.

Son expérience couvre les marques, le commerce de détail, l’automatisation du marketing, et travail de CMO à temps partiel. Cette ampleur ne se limite pas à une liste de services ; elle explique pourquoi le jugement est suffisamment large pour appréhender un problème de croissance dans son ensemble, plutôt que de se concentrer sur la partie que seule une spécialisation est censée vendre.

Il y a une raison structurelle le modèle fractionnaire Convient particulièrement bien à l’acheteur régional.

La plupart des entreprises en pleine croissance des pays du Golfe ont besoin d’un leadership expérimenté et ne peuvent justifier un recrutement à temps plein, non pas parce que la charge de travail est minime, mais parce que le profil idéal est coûteux, difficile à trouver et sous-utilisé s’il est cantonné au rythme d’une seule entreprise. Trop souvent, le marché a opté pour une embauche junior à temps plein ou le recours à un prestataire externe, au détriment du jugement senior pourtant nécessaire. Or, ces deux solutions sont de faux économies. Un leadership junior engendre des décisions immatures. Un prestataire fournit des résultats, mais pas la responsabilité.

L’ancienneté fractionnée résout ce problème. Elle confère à une entreprise un véritable jugement de haut niveau – l’expérience nécessaire pour décider de ce qui compte et la légitimité pour en assumer la responsabilité – appliqué au rythme requis par l’entreprise, plutôt que artificiellement pour occuper un poste à temps plein. Pour un fondateur, c’est une situation rare où l’ancienneté est réelle et l’engagement proportionné. On obtient le véritable opérateur, et non un subalterne.

Dans les secteurs des services professionnels du CCG — et ce sont précisément ces secteurs où le conseil en croissance est crucial —, la crédibilité n’est pas un atout superflu. Elle constitue le capital de roulement de l’entreprise. Un cabinet d’avocats, une clinique, un promoteur immobilier : chacun est choisi avant tout pour sa confiance. Un marketing qui ignore cela, qui privilégie le volume, l’urgence et les techniques de croissance à outrance, risque de nuire gravement à l’actif qu’il est censé développer.

C’est pourquoi, dans cette région, la discrétion est de mise en matière de conseil. Le travail doit refléter un professionnalisme affirmé, une réflexion approfondie et une confiance tranquille, car c’est ainsi que fonctionnent les acheteurs sérieux de la région, et la crédibilité se construit en adoptant ce ton, et non en l’imposant. Un cabinet de conseil incapable d’adopter ce ton dans sa propre conduite a déjà échoué au test de confiance qu’il demande à ses clients.

Au vu de tout cela, une image claire se dessine de ce à quoi devrait ressembler le conseil en croissance dans les pays du Golfe.

Il s’agit d’une expertise pointue, et non d’une simple expérience de débutant : le jugement d’une personne ayant bâti et géré une croissance, et non une expérience superficielle. L’expertise est régionale, et non importée : une connaissance approfondie du terrain dans le Golfe et au Levant, et non une stratégie transposée d’un marché à l’autre. L’expertise est responsable, et non pas seulement consultative : elle s’intègre au modèle opérationnel et s’attache à obtenir des résultats concrets, au-delà de la simple recommandation. Elle est flexible lorsque cela sert les intérêts du client : une véritable expertise associée à un engagement proportionné. Enfin, elle est empreinte de retenue, car dans une région où la crédibilité est primordiale, la retenue n’est pas un choix de style ; elle témoigne d’une compétence manifeste dans les actes.

La région n’a pas besoin de plus d’agences, ni de stratégies qu’elle ne peut mettre en œuvre. Elle a besoin de… croissance pour avoir un propriétaire — un opérateur senior, possédant une expérience adaptée à ce marché, travaillant à travers un système qui détient la vérité et obtient des résultats. C’est la norme à laquelle les meilleures entreprises des pays du Golfe devraient exiger de leurs conseillers.

Lorsque vous serez prêt à confier la croissance à un propriétaire qui connaît bien la région, c’est cette conversation qu’il faudra avoir.

La région est bien pourvue en agences de gestion de campagnes et en cabinets de conseil en stratégie, mais souffre d’un manque criant d’intermédiaires : des dirigeants expérimentés capables de définir les axes de croissance et d’en assumer la responsabilité. Les fondateurs n’ont pas de mal à trouver des agences de mise en œuvre ou des plans stratégiques ; leur difficulté réside dans la recherche de personnes qui s’approprient les résultats.

Le modèle de conseil international s’arrête généralement à la recommandation : une stratégie est élaborée et transmise, et sa mise en œuvre incombe à un tiers. Or, les marchés ne sont pas uniformes : dans le CCG, les relations, la réputation et la crédibilité régionale sont primordiales. Un modèle importé tel quel arrive donc avec une confiance excessive, mais avec des erreurs qui ne se manifestent qu’après un trimestre ou deux.

La plupart des entreprises en pleine croissance des pays du Golfe ont besoin d’un leadership expérimenté en matière de développement, mais ne peuvent justifier un recrutement à temps plein – non pas parce que la charge de travail est minime, mais parce que le profil idéal est coûteux et sous-utilisé au sein de l’entreprise. Un leadership partagé permet d’apporter un véritable jugement de haut niveau au rythme nécessaire à l’activité, plutôt que de simplement occuper un poste vacant : il s’agit d’un acteur clé, et non d’un simple exécutant.

Dans les secteurs des services professionnels au sein des pays du Golfe, la crédibilité n’est pas un atout superflu : elle constitue le capital de roulement de l’entreprise, acquis avant tout sur la confiance. Un marketing axé sur le volume, l’urgence et les techniques de croissance à tout prix peut nuire à l’actif qu’il est censé développer. C’est pourquoi, dans ce contexte, la prudence est de mise en matière de conseil.