Каким должно быть консультирование по вопросам роста в странах Персидского залива?

Страны Персидского залива — это не развивающийся рынок маркетинговых услуг. Это развитый рынок с капиталом, амбициями и лидерами, которые ознакомились со всем спектром услуг, предлагаемых агентствами. Именно поэтому многие из этих лидеров молчаливо недовольны.

Недовольство редко связано с затраченными усилиями или креативностью. Оно носит структурный характер. Региональный рынок хорошо обслуживается агентствами, которые реализуют кампании, и глобальными консалтинговыми компаниями, которые разрабатывают стратегии. Плохо обслуживается промежуточный уровень — высокопоставленные специалисты, которые могут как определять потребности роста, так и отвечать за результат. Основатель бизнеса в Дубае или Эр-Рияде не испытывает трудностей с покупкой исполнения или презентации. Он испытывает трудности с поиском того, кто возьмет на себя ответственность за результат.

Именно этот пробел и должны заполнить консультационные услуги по вопросам роста в этом регионе. Стоит уточнить, что именно требуется для его заполнения.

Глобальная модель консалтинга имеет известный недостаток при решении региональных проблем роста: она, как правило, заканчивается на рекомендации. Стратегия разрабатывается, представляется и передается — а самая сложная часть, воплощение ее в жизнь на этом рынке с учетом этих ограничений, становится проблемой кого-то другого. Советы обоснованы, но разрыв между реальным и практически непреодолимым препятствием – полная нехватка ресурсов.

Для руководителя из стран Персидского залива этот разрыв обходится дорого. Это означает оплату за указания, а затем еще одну, отдельную, оплату за их исполнение, которое может соответствовать этим указаниям, а может и нет. Это означает, что стратегия существует в документе, а не в бизнесе. И это означает, что ответственность исчезает именно на этапе передачи — стратег не отвечает за реализацию, исполнитель не отвечает за стратегию, и основатель остается ответственным за промежуток между ними.

Реальные консультации по вопросам роста не заканчиваются на этапе рекомендации. Они продолжаются на всех этапах. операционная модель и остается ради результата. Ценность заключается не только в самом диагнозе; она заключается в диагнозе в сочетании с системой, которая его предоставляет, и в экспертном заключении, которое обеспечивает честность обеих сторон на протяжении времени.

Рынки здесь не являются универсальными, и страны Персидского залива — в этом отношении они уникальны. Рост здесь основан на отношениях, репутации и доверии, заработанных с течением времени; на авторитете в сфере профессиональных услуг. такие сектора, как юриспруденция, здравоохранение и недвижимостьгде имя фирмы является ее активом; в зависимости от специфики регулирования и культурных особенностей ведения бизнеса в странах Персидского залива и Леванта. Сценарий, импортированный целиком с другого рынка, кажется уверенным в себе, но с некоторыми ошибками, которые проявляются лишь через квартал-два.

Именно поэтому опыт работы операторов в *этом* регионе имеет особое значение. Основой Need To Talks является более чем восемнадцатилетний опыт лидерства в сфере роста, а также опыт работы операторов в странах Персидского залива и Леванта — системы, созданные и управляемые на практике, а не заимствованная теория. Это различие здесь важнее, чем предполагает скромность компании. Создание и управление системами роста на этих рынках — это не то же самое, что чтение о них. Это разница между советами, которые предвосхищают реальные тенденции в регионе, и советами, которые выявляют их за счет клиента.

Опыт работы охватывает брендинг, розничную торговлю, автоматизацию маркетинга и многое другое. частичная занятость в качестве главного медицинского директора. Эта широта охвата заключается не в списке услуг; именно поэтому оценка достаточно широка, чтобы увидеть проблему роста в целом, а не рассматривать лишь ее отдельные аспекты, на продаже которых ориентирована конкретная специализация.

Причина структурная. дробная модель Этот товар особенно хорошо подходит для региональных покупателей.

Большинству растущих компаний стран Персидского залива требуется высококвалифицированный руководитель, способный обеспечить рост, и они не могут оправдать его найм на полную ставку — не потому, что работа незначительна, а потому, что подходящий специалист дорог, его трудно найти, и его потенциал используется неэффективно, если он работает в темпе одной компании. Слишком часто рынок предлагает заменить высококвалифицированного специалиста, который действительно необходим, наемом на полную ставку младшего специалиста или сотрудничество с подрядчиком. Оба варианта являются ложной экономией. Младший руководитель принимает решения на более низком уровне. Подрядчик производит результат, а не обеспечивает владение.

Частичное распределение должностей решает эту проблему. Оно дает компании подлинное экспертное суждение — опыт, позволяющий принимать важные решения, и право нести за них ответственность — применяемое с той частотой, которая необходима бизнесу, а не для заполнения штатной должности. Для основателя это редкий случай, когда опыт реален, а обязательства соразмерны. Вы получаете руководителя, а не его младшего заместителя.

В секторах профессиональных услуг стран Персидского залива — а именно в этих секторах консультации по развитию бизнеса имеют наибольшее значение — доверие не является чем-то второстепенным. Это оборотный капитал компании. Юридическая фирма, клиника, девелопер: каждая из них приобретается на основе доверия, а не на основе чего-либо еще. Маркетинг, который этого не понимает, который стремится к объему и срочности, используя знакомые приемы быстрого роста, может активно навредить активу, для развития которого его и наняли.

Вот почему в этом регионе правильным подходом к консультированию является сдержанность. Работа должна производить впечатление профессионализма, продуманности и спокойной уверенности — потому что именно так действуют сами серьезные покупатели в этом регионе, и потому что доверие строится на таком стиле, а не на криках. Консультационная фирма, которая не может придерживаться этого тона в своем поведении, уже провалила тест, который просит клиент ей доверить.

На фоне всего этого вырисовывается четкая картина того, как должна выглядеть консалтинговая деятельность в сфере развития бизнеса в странах Персидского залива.

Это опыт старшего специалиста, а не младшего — суждение человека, который создавал и управлял ростом, а не просто заимствование этого опыта. Это региональный, а не импортный опыт — глубокие знания рынка Персидского залива и Леванта, а не шаблонные решения с другого рынка. Это ответственность, а не просто консультации — это отражается на операционной модели и остается ради результата, а не заканчивается рекомендацией. Это частичная ответственность там, где это выгодно клиенту — реальный опыт при соразмерных затратах. И это сдержанно, потому что в регионе, где все держится на доверии, сдержанность — это не выбор стиля; это компетентность, очевидная в поведении.

Региону не нужно больше ведомств, и ему не нужна стратегия, которую он не может реализовать. Ему нужно рост, чтобы иметь владельца — опытный специалист с квалификацией, соответствующей данному рынку, работающий через система, которая хранит истину и добивается результата. Именно этому стандарту должны соответствовать лучшие компании стран Персидского залива, предъявляя его к своим консультантам.

Когда вы будете готовы предоставить для развития компании владельца, который хорошо знает этот регион, именно об этом и следует поговорить.

В регионе хорошо развиты агентства, которые проводят кампании, и консалтинговые компании, разрабатывающие стратегии, но плохо развит промежуточный уровень — высококвалифицированные специалисты, которые могут как определять потребности роста, так и нести ответственность за результат. Основателям бизнеса сложно не купить готовую стратегию или презентацию, а найти того, кто возьмет на себя ответственность за результат.

Глобальная модель консалтинга, как правило, заканчивается рекомендацией — стратегия разрабатывается и передается заказчику, а ее реализация становится задачей кого-то другого. И рынки не являются универсальными: страны Персидского залива функционируют на основе связей, репутации и регионального авторитета, поэтому заимствованный извне план действий может оказаться уверенным в своих решениях, но с некоторыми ошибками, которые проявляются лишь через квартал-два.

Большинству растущих компаний стран Персидского залива требуется опытный руководитель, способный обеспечить рост, но они не могут оправдать его найм на полную ставку — не потому, что работа незначительна, а потому, что подходящий кандидат обходится дорого и его потенциал в рамках одной компании используется недостаточно эффективно. Частичный опыт обеспечивает возможность принятия решений на высоком уровне в темпе, необходимом бизнесу, а не используется для заполнения вакансий: это руководитель, а не младший помощник.

В секторе профессиональных услуг в странах Персидского залива доверие — это не просто формальность, а оборотный капитал бизнеса, который приобретается прежде всего благодаря доверию. Маркетинг, ориентированный на объем, срочность и знакомые приемы быстрого роста, может нанести ущерб активу, для развития которого компания была нанята. Именно поэтому в сфере консультирования в данном случае необходима сдержанность.