Cum ar trebui să arate avizul de creștere în GCC

CCG nu este o piață emergentă pentru servicii de marketing. Este una sofisticată, cu capital, ambiție și lideri care au văzut întregul catalog oferit de agenții. Tocmai de aceea, atât de mulți dintre acești lideri sunt nemulțumiți în tăcere.

Nemulțumirea este rareori legată de efort sau creativitate. Este structurală. Piața regională este bine deservită de agențiile care execută campanii și de firmele de consultanță globale care produc strategii. Ceea ce o deservește slab este stratul intermediar – operatori seniori care pot decide atât ce necesită creștere, cât și să susțină rezultatul. Un fondator din Dubai sau Riyadh nu se luptă să cumpere execuția sau să cumpere un pachet de proiecte. Se luptă să găsească pe cineva care să își asume responsabilitatea pentru rezultat.

Această lacună este ceea ce consultanța pentru creștere ar trebui să umple în această regiune. Merită să fim precisi cu privire la ce necesită de fapt pentru a o umple.

Modelul global de consultanță are o limitare cunoscută atunci când se confruntă cu o problemă de creștere regională: tinde să se limiteze la recomandare. O strategie este produsă, prezentată și transmisă – iar partea dificilă, a o transforma în realitate pe această piață cu aceste constrângeri, devine problema altcuiva. Sfaturile sunt solide, iar decalajul de implementare este total.

Pentru un director executiv din GCC, această diferență este costisitoare. Înseamnă să plătească pentru îndrumare și apoi să plătească din nou, separat, pentru execuție, care poate sau nu respecta îndrumarea. Înseamnă că strategia se află într-un document, mai degrabă decât în ​​cadrul companiei. Și înseamnă că responsabilitatea se dizolvă exact la momentul predării – strategul nu este responsabil pentru livrare, executorul nu este responsabil pentru strategie, iar fondatorul rămâne cel care deține legătura dintre ei.

Recomandarea privind creșterea reală nu se termină la recomandare. Aceasta continuă până la modelul operațional și rămâne pentru rezultat. Valoarea nu constă doar în diagnostic; este diagnosticul îmbinat cu sistemul care îl emite și cu judecata superioară care le menține pe amândouă oneste de-a lungul timpului.

Piețele nu sunt generice, iar țările din CCG mai puțin decât majoritatea. Creșterea aici se bazează pe relații, reputație și încredere câștigată în timp; pe credibilitatea serviciilor profesionale în… sectoare precum juridic, sănătate și imobiliare, unde numele unei firme este atuul său; pe textura specifică de reglementare și culturală a desfășurării afacerilor în Golf și Levant. Un manual importat en-gros de pe o altă piață ajunge încrezător și ușor greșit, în moduri care necesită un sfert sau două de dolari pentru a ieși la suprafață.

De aceea, experiența operatorilor în *această* regiune are o pondere deosebită. Fundația Need To Talks se bazează pe peste optsprezece ani de leadership în creștere, cu experiență în operatori în GCC și Levant – sisteme construite și operate, nu teorie importată. Această distincție contează mai mult aici decât sugerează modestia firmei. A construi și a gestiona creșterea pe aceste piețe nu este același lucru cu a fi citit despre ele. Este diferența dintre sfaturile care anticipează cum se mișcă lucrurile în regiune și sfaturile care le descoperă pe cheltuiala clienților.

Experiența se întinde pe branding, comerț cu amănuntul, automatizare de marketing și lucru CMO fracțional. Această gamă largă nu este o listă de servicii; este motivul pentru care judecata este suficient de amplă pentru a vedea o problemă de creștere în ansamblu – în loc să vadă orice parte a acesteia pe care o anumită specializare este concepută să o vândă.

Există un motiv structural modelul fracțional se potrivește deosebit de bine cumpărătorului regional.

Majoritatea companiilor din CCG în creștere au nevoie de conducere senior pentru creștere și nu o pot justifica ca o angajare cu normă întreagă – nu pentru că munca este mică, ci pentru că persoana potrivită este scumpă, greu de găsit și subutilizată dacă este limitată la ritmul unei singure companii. Răspunsul pieței a fost prea adesea să înlocuiască judecata senior care era de fapt necesară cu o angajare junior cu normă întreagă sau cu o relație cu un furnizor. Ambele sunt economii false. Conducerea junioră produce decizii juniore. Un furnizor produce producție, nu proprietate.

Vechimea fracționată rezolvă această problemă. Oferă unei companii o judecată senior autentică – experiența de a decide ce contează și statutul de a fi responsabil pentru acest lucru – aplicată la ritmul de care are nevoie afacerea, mai degrabă decât să fie completată pentru a ocupa un loc cu normă întreagă. Pentru un fondator, acesta este aranjamentul rar în care vechimea este reală, iar angajamentul este proporțional. Obțineți operatorul, nu un reprezentant junior pentru acesta.

În sectoarele de servicii profesionale din țările CCG — și acestea sunt sectoarele în care consultanța pentru creștere contează cel mai mult — credibilitatea nu este un atribut superficial. Este capitalul de lucru al afacerii. O firmă de avocatură, o clinică, un dezvoltator: fiecare este cumpărat pe bază de încredere înainte de a fi cumpărat pe baza oricărui alt produs. Marketingul care nu înțelege acest lucru, care vizează volumul și urgența și reflexele familiare de growth-hack, poate deteriora activ activul pentru care a fost angajat să crească.

De aceea, postura corectă pentru consultanță în această regiune este reținerea. Lucrarea ar trebui interpretată ca fiind serioasă, atentă și discretă, încrezătoare – pentru că așa operează și cumpărătorii serioși din regiune și pentru că credibilitatea se construiește prin respectarea acelui registru, nu prin a-l ignora cu tărie. O firmă de consultanță care nu poate menține acest ton în propria conduită a picat deja testul pe care i-l cere clientului să-i încredințeze.

În contextul tuturor acestor aspecte, se conturează o imagine clară a modului în care ar trebui să arate consultanța privind creșterea în țările din CCG.

Este o judecată de nivel senior, nu junior – judecata cuiva care a construit și a condus creșterea, nu un indicator al acelei experiențe. Este regională, nu importată – prezență a operatorilor în Golf și Levant, nu un ghid de strategie de pe o altă piață. Este responsabilă, nu doar consultativă – se aplică modelului operațional și rămâne pentru rezultat, în loc să se termine la recomandare. Este fracțională acolo unde aceasta servește clientului – senioritate reală la un angajament proporțional. Și este reținută, deoarece într-o regiune care funcționează pe credibilitate, reținerea nu este o alegere de stil; este competență vizibilă în conduită.

Regiunea nu are nevoie de mai multe agenții și nu are nevoie de mai multe strategii pe care nu le poate implementa. Are nevoie creștere pentru a avea un proprietar — un operator senior, cu experiență potrivită acestei piețe, care lucrează prin intermediul un sistem care deține adevărul și livrează rezultatul. Acesta este standardul pe care cele mai bune companii din țările GCC ar trebui să le impună consultanților lor.

Când ești gata să oferi creștere unui proprietar care cunoaște această regiune, aceasta este conversația pe care trebuie să o porți.

Regiunea este bine deservită de agenții care execută campanii și de firme de consultanță care produc strategii, dar slab deservită de nivelul intermediar – operatori seniori care pot decide atât ce necesită creștere, cât și să susțină rezultatul. Fondatorii nu se luptă să cumpere execuția sau un pachet de strategii; se luptă să găsească pe cineva care să își asume responsabilitatea pentru rezultat.

Modelul global de consultanță tinde să se încheie cu recomandarea – o strategie este produsă și transmisă, iar transformarea ei în realitate devine problema altcuiva. Iar piețele nu sunt generice: CCG se bazează pe relații, reputație și credibilitate regională, astfel încât un manual de strategie importat en-gros ajunge încrezător și ușor greșit în moduri care necesită un sfert sau două de dolari pentru a ieși la iveală.

Majoritatea companiilor din CCG în creștere au nevoie de conducere senior pentru creștere, dar nu pot justifica acest lucru printr-o angajare cu normă întreagă – nu pentru că munca este mică, ci pentru că persoana potrivită este scumpă și subutilizată în cadrul unei singure companii. Senioritatea fracțională oferă o judecată senior autentică la ritmul de care are nevoie afacerea, mai degrabă decât o creștere a personalului pentru a ocupa un loc: operatorul, nu un reprezentant junior.

În sectoarele de servicii profesionale din țările CCG, credibilitatea nu este un atribut superficial – este capitalul de lucru al afacerii, cumpărat înainte de orice altceva pe bază de încredere. Marketingul care vizează volumul, urgența și reflexele familiare de creștere rapidă poate deteriora activul pentru care a fost angajat să crească, motiv pentru care postura corectă pentru consultanță în acest caz este reținerea.