كيف ينبغي أن تبدو الاستشارات المتعلقة بالنمو في دول مجلس التعاون الخليجي

لا تُعدّ دول مجلس التعاون الخليجي سوقاً ناشئة لخدمات التسويق، بل هي سوق متطورة، تمتلك رأس مال وطموحاً وقادةً على دراية تامة بما تقدمه وكالات التسويق. وهذا تحديداً ما يفسر استياء العديد من هؤلاء القادة في صمت.

نادراً ما يكون الاستياء ناتجاً عن الجهد أو الإبداع، بل هو مشكلة هيكلية. فالسوق الإقليمي يحظى بخدمات ممتازة من الوكالات التي تنفذ الحملات، ومن شركات الاستشارات العالمية التي تضع الاستراتيجيات. لكن ما ينقصه هو وجود حلقة وصل بين هذين الطرفين – أي كبار المسؤولين التنفيذيين القادرين على تحديد متطلبات النمو ودعم النتائج. لا يواجه مؤسس شركة في دبي أو الرياض صعوبة في الحصول على خدمات التنفيذ أو العروض التقديمية، بل يواجه صعوبة في إيجاد من يتحمل مسؤولية النتائج.

هذا النقص هو ما ينبغي أن تسدّه خدمات الاستشارات التنموية في هذه المنطقة. ومن المهم تحديد ما يتطلبه سدّ هذا النقص بدقة.

يُعاني نموذج الاستشارات العالمية من قصورٍ معروف عند مواجهة مشكلة نمو إقليمية: إذ يميل إلى التوقف عند التوصية. تُصاغ الاستراتيجية، وتُعرض، وتُسلّم، ثم يصبح الجزء الأصعب، وهو تطبيقها عمليًا في هذا السوق في ظل هذه القيود، مسؤولية جهة أخرى. النصيحة سليمة، لكن فجوة التنفيذ تامة.

بالنسبة للمديرين التنفيذيين في دول مجلس التعاون الخليجي، تُعدّ هذه الفجوة مكلفة. فهي تعني دفع تكاليف التوجيه، ثم دفع تكاليف التنفيذ مرة أخرى، بشكل منفصل، والذي قد لا يلتزم بالتوجيهات. كما تعني أن الاستراتيجية تبقى حبيسة وثيقة لا جزءًا لا يتجزأ من العمل. وتعني أيضًا تلاشي المساءلة عند لحظة التسليم تحديدًا – فالمخطط الاستراتيجي غير مسؤول عن التنفيذ، والمنفذ غير مسؤول عن الاستراتيجية، ويبقى المؤسس مسؤولاً عن الفجوة بينهما.

لا تنتهي الاستشارات المتعلقة بالنمو الحقيقي عند التوصية، بل تمتد لتشمل جوانب أخرى. نموذج التشغيل ويبقى التركيز على النتيجة. لا تكمن القيمة في التشخيص وحده، بل في التشخيص المقترن بالنظام الذي يقدمه، وفي الحكم الصائب الذي يحافظ على نزاهة كليهما مع مرور الوقت.

الأسواق ليست نمطية، ودول مجلس التعاون الخليجي أقل تنوعًا من معظمها. يعتمد النمو هنا على العلاقات والسمعة والثقة المكتسبة بمرور الوقت؛ وعلى مصداقية الخدمات المهنية في قطاعات مثل القانون والرعاية الصحية والعقارات حيث يُعدّ اسم الشركة رأس مالها؛ وعلى البنية التنظيمية والثقافية الخاصة بممارسة الأعمال التجارية في منطقة الخليج وبلاد الشام. تصل إلينا استراتيجية مستوردة بالكامل من سوق أخرى بثقة، ولكنها تحمل بعض الأخطاء، والتي قد لا تظهر إلا بعد مرور ربع أو ربعين من الزمن.

لهذا السبب، تُعدّ خبرة المشغلين في هذه المنطقة تحديدًا ذات أهمية بالغة. فشركة “نيد تو توكس” ترتكز على أكثر من ثمانية عشر عامًا من قيادة النمو، مع خبرة تشغيلية واسعة في دول مجلس التعاون الخليجي وبلاد الشام – أنظمة بُنيت وأُديرت، لا مجرد نظريات مستوردة. هذا التمييز أهم بكثير مما يوحي به تواضع الشركة. فبناء وإدارة النمو في هذه الأسواق لا يُغني عن مجرد الاطلاع عليها. إنه الفرق بين تقديم نصائح تتوقع مسار الأمور في المنطقة، وتقديم نصائح تكتشف ذلك على حساب العملاء.

تشمل خبرته مجالات العلامات التجارية، وتجارة التجزئة، وأتمتة التسويق، و العمل كمسؤول تسويق جزئي. إن هذا النطاق الواسع ليس مجرد قائمة بالخدمات؛ بل هو السبب في أن الحكم واسع بما يكفي لرؤية مشكلة النمو ككل – بدلاً من رؤية أي جزء منها تم بناء تخصص واحد لبيعه.

هناك سبب هيكلي النموذج الكسري يناسب المشتري الإقليمي بشكل خاص.

تحتاج معظم شركات دول مجلس التعاون الخليجي النامية إلى قيادة نمو عليا، ولا يمكنها تبرير توظيف شخص بدوام كامل لهذا الغرض، ليس لصغر حجم العمل، بل لأن الشخص المناسب مكلف، ويصعب إيجاده، ولا يُستغلّ بالشكل الأمثل إذا اقتصر على وتيرة شركة واحدة. وقد كان حل السوق في كثير من الأحيان هو استبدال الخبرة القيادية المطلوبة فعلياً بتوظيف شخص مبتدئ بدوام كامل أو بالتعاقد مع مورد خارجي. وكلا الحلين يُعدّان توفيراً زائفاً. فالقيادة المبتدئة تُنتج قرارات مبتدئة، والمورد الخارجي يُنتج مخرجات لا ملكية.

يُحلّ نظام الأقدمية الجزئية هذه المشكلة. فهو يمنح الشركة حكمة قيادية حقيقية – الخبرة اللازمة لتحديد الأولويات والمكانة التي تُمكّنها من تحمّل المسؤولية – تُطبّق بوتيرة تتناسب مع احتياجات العمل، بدلاً من تضخيمها لملء وظيفة بدوام كامل. بالنسبة للمؤسس، يُعدّ هذا الترتيب نادرًا حيث تكون الأقدمية حقيقية والالتزام متناسبًا. ستحصل على المدير المُنفّذ، لا على بديل مبتدئ عنه.

في قطاعات الخدمات المهنية في دول مجلس التعاون الخليجي – وهي القطاعات التي تكتسب فيها الاستشارات التنموية أهمية قصوى – لا تُعدّ المصداقية سمةً ثانوية، بل هي رأس المال العامل لأي مشروع. فشركة المحاماة، والعيادة، والمطور العقاري: جميعها تُشترى بناءً على الثقة قبل أي شيء آخر. أما التسويق الذي لا يُدرك هذه الحقيقة، والذي يسعى وراء الكمّ الهائل من العملاء وسرعة الاستجابة، ويعتمد على أساليب النمو السريع المعتادة، فقد يُلحق ضرراً بالغاً بالأصل الذي وُظِّف لتنميته.

لهذا السبب، فإنّ الموقف الأمثل لتقديم الاستشارات في هذه المنطقة هو ضبط النفس. يجب أن يُظهر العمل احترافيةً ونضجاً وثقةً هادئة، لأنّ هذا هو أسلوب عمل المشترين الجادّين في المنطقة، ولأنّ المصداقية تُبنى على التوافق مع هذا الأسلوب، لا على المبالغة فيه. إنّ شركة الاستشارات التي لا تستطيع الحفاظ على هذا الأسلوب في تعاملاتها تكون قد فشلت بالفعل في الاختبار الذي تطلب من العميل أن يثق بها فيه.

في ضوء كل هذا، تتضح صورة واضحة لما ينبغي أن تبدو عليه الاستشارات المتعلقة بالنمو في دول مجلس التعاون الخليجي.

إنها خبرةٌ رفيعة، وليست خبرةً مبتدئة – حكمٌ صادرٌ عن شخصٍ بنى وقاد نموًا، لا عن شخصٍ ينوب عنه في هذه الخبرة. إنها خبرةٌ إقليمية، وليست خبرةً مستوردة – خبرةٌ واسعةٌ في منطقة الخليج وبلاد الشام، وليست مجرد نموذجٍ من سوقٍ أخرى. إنها مسؤوليةٌ، وليست مجرد استشارة – فهي تُطبَّق على نموذج التشغيل، وتركز على النتائج بدلًا من الاكتفاء بالتوصية. إنها خبرةٌ جزئيةٌ حيثما يخدم ذلك مصلحة العميل – خبرةٌ حقيقيةٌ بالتزامٍ متناسب. وهي أيضًا متزنة، لأنه في منطقةٍ تقوم على المصداقية، لا يُعدّ التزنُّد خيارًا أسلوبيًا، بل هو كفاءةٌ تتجلى في السلوك.

لا تحتاج المنطقة إلى المزيد من الوكالات، ولا إلى المزيد من الاستراتيجيات التي لا تستطيع تنفيذها. إنها تحتاج إلى النمو ليصبح له مالك — مدير تنفيذي ذو خبرة تتناسب مع هذا السوق، يعمل من خلال نظام يحمل الحقيقة ويحقق النتيجة المرجوة. هذا هو المعيار الذي يجب أن تلتزم به أفضل الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي مع مستشاريها.

عندما تكون مستعداً لمنح النمو لمالك يعرف هذه المنطقة، فهذا هو الحوار الذي يجب إجراؤه.

تتمتع المنطقة بخدمات ممتازة من الوكالات التي تنفذ الحملات ومن الشركات الاستشارية التي تضع الاستراتيجيات، لكنها تفتقر إلى الكفاءات القيادية العليا القادرة على تحديد متطلبات النمو وضمان تحقيق النتائج. لا يواجه المؤسسون صعوبة في شراء خدمات التنفيذ أو إعداد الاستراتيجيات، بل في إيجاد من يتحمل مسؤولية النتائج.

ينتهي نموذج الاستشارات العالمية عادةً عند التوصية – تُصاغ الاستراتيجية وتُسلّم، ويصبح تنفيذها مسؤولية شخص آخر. والأسواق ليست نمطية: فدول مجلس التعاون الخليجي تعتمد على العلاقات والسمعة والمصداقية الإقليمية، لذا فإن أي خطة عمل مستوردة بالكامل تصل بثقة مفرطة ولكنها تحمل بعض الأخطاء التي قد لا تظهر إلا بعد ربع أو ربعين من الزمن.

تحتاج معظم شركات دول مجلس التعاون الخليجي النامية إلى قيادة عليا متخصصة في النمو، لكنها لا تستطيع تبرير توظيف شخص بدوام كامل، ليس لصغر حجم العمل، بل لأن الشخص المناسب مكلف ولا يُستغلّ بالشكل الأمثل داخل الشركة الواحدة. يوفر نظام الخبرة الجزئية حكمة عليا حقيقية بوتيرة تتناسب مع احتياجات العمل، بدلاً من مجرد شغل منصب شاغر: فهو المسؤول المباشر، وليس مجرد بديل مبتدئ.

في قطاعات الخدمات المهنية في دول مجلس التعاون الخليجي، لا تُعدّ المصداقية سمةً ثانوية، بل هي رأس المال العامل للشركة، وتُبنى على الثقة قبل أي شيء آخر. فالتسويق الذي يركز على الكمّ الهائل، والإلحاح، وأساليب النمو السريع المعتادة، قد يُلحق الضرر بالأصل الذي وُظّف لتنميته، ولذلك فإنّ النهج الأمثل للاستشارات هنا هو ضبط النفس.