لا أحد يملك زمام النمو – وهذه هي المشكلة الحقيقية

تعقد معظم فرق الإدارة التنفيذية اجتماعاً مماثلاً. يقدم قسم التسويق مجموعة من الأرقام، ويقدم قسم المبيعات مجموعة أخرى، وترسل الوكالة مجموعة ثالثة، بينما يعقد قسم المالية اجتماعاً رابعاً سراً. كل مجموعة لها مبرراتها، لكن لا أحد يتفق معها. وبحلول الوقت الذي يتفق فيه الحضور على الأرقام، يكون النقاش الجوهري – ما الذي ينجح، وما هي الخطوة التالية، ومن المسؤول عن النتيجة – قد انتهى.

عادةً ما يُشخَّص هذا على أنه مشكلة في إعداد التقارير، أو مشكلة في البيانات، أو مشكلة في الأداة التي أنتجت الرقم غير المناسب. لذا، تشتري الشركة أداة أخرى، وتضيف لوحة تحكم، وتوظف متخصصًا آخر ليعمل إلى جانب المتخصص السابق. ثم يُعقد الاجتماع مرة أخرى الشهر المقبل، ويكون الوضع أسوأ قليلًا.

التشخيص خاطئ. التجزؤ حقيقي، لكنه مجرد عرض. المرض الحقيقي هو أن لا أحد يملك زمام النمو.

تأمل في وظائف النظام وستجد مكوناته: أداة للبريد الإلكتروني، وأداة للإعلانات، وأداة للتواصل الاجتماعي، وأداة لتحسين محركات البحث، وأداة لإدارة علاقات العملاء، وأداة لتحليل الأدوات الأخرى. تم شراء كل منها لحل مشكلة حقيقية، وكلها تؤدي وظيفتها بكفاءة. معًا، تُنتج هذه الأدوات عشرات لوحات المعلومات وعشرات النسخ المختلفة من البيانات.

قد يميل المرء إلى تفسير هذا على أنه فوضى – كثرة عمليات تسجيل الدخول، وكثرة الإنفاق، وحاجة ملحة للتنظيم. لكن الفوضى تكمن في المراحل اللاحقة. والسبب وراء تشتت النظام هو عدم وجود شخص واحد مسؤول عن كيفية ترابط أجزائه، لذا تم اختيار كل جزء على حدة من قبل من شعر بالمشكلة في ذلك الربع. نظام مُجمّع من خلال عشرات القرارات المحلية لا بد أن يعكس عشرات الحقائق المحلية.

يمكنك دمج الأدوات وستعود المشكلة، لأن الشيء الذي تسبب في التجزئة لم يتغير.

انظر بدقة إلى كيفية توزيع المسؤولية فعلياً. مسؤول التسويق القائم على الأداء مسؤول عن تكلفة الحصول على عميل محتمل. مسؤول المحتوى مسؤول عن حركة المرور. مدير المبيعات مسؤول عن إتمام الصفقة. الوكالة مسؤولة عن كل ما يندرج ضمن نطاق العمل. كل شخص يؤدي وظيفته، وغالباً ما يكون ذلك على أكمل وجه، وكل منهم يسعى إلى تحقيق أقصى استفادة من الأرقام الموكلة إليه.

لكن النمو ليس مجرد رقم من تلك الأرقام. النمو هو ما يحدث – أو لا يحدث – في الفترات الفاصلة بينها. إنه يكمن في عملية الانتقال من عميل محتمل إلى محادثة، ومن محادثة إلى عميل فعلي، ومن عميل فعلي إلى الفرصة التالية. هذه الفترات ملك للجميع، أي أنها ليست ملكًا لأحد. عندما يتم توليد عميل محتمل ولكن لا تتم متابعته، قد تبدو جميع المقاييس الفردية جيدة، بينما تخسر الشركة النتيجة.

هذا هو الجانب الذي تغفل عنه معظم الشركات. نادراً ما يكمن الفشل في الأجزاء، بل في غياب مالك مسؤول عن الكل.

لا يحتاج الرئيس التنفيذي إلى معرفة نموذج الإسناد الذي يفضله فريق التسويق. لكن ينبغي أن يقلق الرئيس التنفيذي بشأن ثلاثة أمور تترتب مباشرة على النمو غير المملوك.

أولاً، تصبح القرارات أبطأ وأسوأ. عندما يكون كل رقم قابلاً للطعن، يصبح الحذر هو الخيار التلقائي للإدارة، وهذا الحذر في أعلى الهرم الإداري يُفسر على أنه تردد في كل من هم أدنى منه. لا يمكنك التحرك بسرعة بناءً على صورة لا تثق بها.

ثانيًا، يصبح الإنفاق غير قابل للقراءة. تذهب الأموال إلى أعلى نظام مجزأ، وتظهر النتائج في مكان ما، في نهاية المطاف، وتُنسب إلى الأداة التي تُعلن عن نفسها بصوت أعلى. على مدار عام، يُمثل ذلك مبلغًا كبيرًا من رأس المال يُخصص دون دليل.

أما الخيار الثالث فهو الأكثر تكلفة والأقل وضوحًا: لا شيء يتراكم. فالشركة التي تُدير نموها بنفسها تُحسّن أداءها فيه، إذ تستفيد كل ربع سنة من نتائج الربع السابق، ويبني كل قرار على أساس حالة معروفة. أما الشركة التي لا تُدير نموها بنفسها فتبدأ من الصفر تقريبًا كل ربع سنة، وتُعيد طرح نفس الأسئلة بنفس الأرقام المتضاربة. والفجوة بين هذين المسارين لا تبقى ثابتة، بل تتسع.

بعد تحديد المشكلة، يميل المرء غريزيًا إلى حلها بتعيين شخص ما – تعيين رئيس للنمو وجعل التشتت مشكلته. هذا يساعد، ورأي الإدارة العليا لا يقبل المساومة. لكن تعيين شخص واحد في وظيفة غير مسؤولة ومشتتة غالبًا ما يبتلعها. فهو يرث عشرات لوحات المعلومات بدلًا من أن يحل محلها.

إن امتلاك زمام النمو يتطلب أمرين معاً، ولا يمكن لأي منهما أن ينجح بمفرده.

يتطلب ذلك حكم قضائي رفيع المستوى — شخصٌ يمتلك الخبرة الكافية لتحديد الأمور المهمة، وقراءة الوضع الراهن بصدقٍ ودون تردد، واتخاذ القرارات التي تُحرك العمل لا القرارات التي تُحسّن المؤشرات فقط. فالحكمة هي ما يُحوّل البيانات إلى قرار.

ويتطلب ذلك نظام تسجيل — مكان واحد يُقاس فيه النمو، حيث تتصالح الأرقام بالبناء لا بالجدل، حيث يستمر العمل بشكل متواصل بدلاً من أن يكون على دفعات شهرية. النظام هو ما يجعل الحكم قابلاً للتكرار ويسمح له بالتراكم.

لا يمكن للحكم دون نظام أن يتوسع؛ فهو يبقى حبيس ذهن شخص واحد ويختفي برحيله. أما النظام الخالي من الحكم فهو مجرد برنامج آخر، لوحة تحكم إضافية في كومة البرامج. يكمن سر النمو في نقطة التقاء هذين العنصرين: مدير تنفيذي مسؤول عن كل شيء، يعمل وفق نظام قائم على الحقيقة.

التغيير ليس جذريًا ظاهريًا، وهذا جزء من سبب التقليل من شأنه. سيُعقد الاجتماع كالمعتاد، لكنه سيبدأ بـ مجموعة واحدة من الأرقام التي يثق بها الجميع بالفعللذا، تُقضى الساعة في اتخاذ القرارات بدلاً من التوفيق بين النتائج. يصبح الإنفاق واضحاً، لأنه يرتبط بصورة واحدة لما يُحقق نتائج جيدة. وتبدأ الوظيفة في العمل كأصل يتحسن باستمرار – حيث تُبرز بيانات مكاسب هذا الربع فرص الربع القادم، ويصبح النظام أكثر دقة مع مرور الوقت.

والأهم من ذلك، عندما يحدث خطأ ما، يُنسب إلى جهة معينة. ليس الهدف إلقاء اللوم، بل ضمان تحمل المسؤولية. فالمشاكل التي لا تُنسب إلى جهة معينة لا تُحل، بل تُناقش.

هناك طريقة بسيطة لمعرفة ما إذا كانت شركتك تعاني من هذه المشكلة. اسأل ثلاثة من قادتك، كلٌ على حدة، عن وضع النمو، وما إذا كان بإمكانهم تحديد المسؤول عنه. إذا حصلت على ثلاثة أرقام مختلفة دون ذكر أي اسم، فقد وجدتَ المشكلة. الفجوة الأكثر تكلفة في مجال الأعمالوهو غير موجود في أي لوحة تحكم.

التشتت هو العرض، والملكية هي العلاج. النمو يستحق مالكاً – شخصاً يملك الحكمة ليقرر، ونظاماً يستند إلى الحقيقة التي يتخذ منها قراراته. كل ما عدا ذلك تفاصيل.

عندما تكون مستعداً لمنح النمو مالكاً، فهذا هو الحوار الذي يجب إجراؤه.

يمتلك كل فرد مقاييس فردية خاصة به – تكلفة الحصول على عميل محتمل، وحركة المرور، وإتمام الصفقة – لكن النمو يحدث في المساحات الفاصلة بين هذه المقاييس، في مراحل تحويل العميل المحتمل إلى محادثة ثم إلى عميل فعلي. هذه المساحات ملك للجميع، مما يعني أنها لا تخص أحداً، وبالتالي لا توجد جهة مسؤولة واحدة عن النتيجة الإجمالية حتى عندما تبدو جميع الأرقام الفردية جيدة.

يؤدي النمو غير الموجه إلى إبطاء عملية اتخاذ القرارات وجعلها أكثر حذرًا، لأن كل رقم قابل للطعن. كما أنه يجعل الإنفاق غير واضح، لأن الأموال تدخل نظامًا مجزأً، وتُنسب النتائج إلى الأداة التي تُحقق أعلى نسبة ربح. والأهم من ذلك، أنه لا شيء يتراكم: إذ تُعيد الشركة طرح نفس الأسئلة وتبدأ من الصفر تقريبًا كل ربع سنة بدلًا من البناء على ما تم إنجازه في الربع السابق.

يُعدّ تعيين شخص ذي خبرة أمرًا مفيدًا، كما أن رأيه الحكيم لا غنى عنه، ولكنّ تكليف شخص واحد بمهمة غير مُدارة ومُجزّأة غالبًا ما يُؤدي إلى استنزافه. تتطلّب الإدارة توافر عنصرين أساسيين: رأي حكيم لتحديد الأولويات، ونظام توثيق يُتيح مطابقة البيانات. فالرأي الحكيم هو من يتخذ القرارات، والنظام هو ما يضمن تكرارها.

اسأل ثلاثة من قادتك، كلٌ على حدة، عن وضع النمو ومن المسؤول عنه. إذا حصلت على ثلاثة أرقام مختلفة دون ذكر أي اسم، فهذا يعني أن النمو غير مُدار من قِبل جهة مسؤولة عنه، وهذه هي الفجوة الأكثر تكلفة في العمل تحديدًا لأنها لا تظهر في أي لوحة بيانات.