Аргументы в пользу единого источника достоверной информации для роста

В одном из отчетов совета директоров приводится цифра роста. На той же неделе в обзоре маркетинга появляется другая цифра, хотя на первый взгляд это тот же самый показатель. В воронке продаж прогнозируется рост на треть. Никто из этих людей не лжет. Каждая цифра получена честно, с помощью разных инструментов, измеряющих немного разные параметры, в немного разных временных рамках и с немного разным определением того, что имеет значение.

В большинстве организаций к этому относятся как к досадной мелочи — рутинной задаче для младшего сотрудника перед совещанием. Но это не досадная мелочь. Это медленный, но обременительный налог на качество каждого решения, которое компания принимает относительно собственного роста. И поскольку этот налог оплачивается в виде решений, которые были немного слишком осторожными, немного слишком запоздалыми или немного слишком самоуверенными в неправильном направлении, он никогда не отражается ни в одном отчете.

Руководящая команда принимает правильные решения, когда спорит о том, что делать. Она принимает неправильные решения, когда спорит о том, что является истиной. Противоречивые цифры приводят ко второму варианту спора, и второй вариант спора оказывает разрушительное воздействие определенным образом.

Это смещает баланс власти в сторону того, кто контролирует наиболее убедительную информационную панель, а не того, кто лучше всех понимает бизнес. Это вознаграждает уверенного докладчика больше, чем того, кто дает точные данные. И это прививает руководству тихую, но опасную привычку: немного недооценивать все цифры, потому что они усвоили, что любую цифру можно оспорить. Как только руководители перестают полностью доверять собственным данным, они возвращаются к инстинкту и анекдотам — именно тот тип ошибок, который данные и призваны исправлять.

Ущерб заключается не в том, что решения принимаются на основе неверных цифр. Ущерб в том, что решения принимаются *вопреки* этим цифрам, в тумане взаимных сомнений. Страдает скорость, потому что согласование занимает много времени. Страдает подотчетность, потому что спорная цифра никогда не сможет служить основанием для принятия решения. И самые дорогостоящие неудачи скрываются здесь — лид, созданный, но так и не принесший результата, канал, тихо показывающий низкую эффективность в течение двух кварталов, — потому что нет общей картины, которая позволила бы их выявить.

Эту фразу часто неправильно используют, подразумевая более красивую панель управления — один экран, объединяющий другие. Это не так. Объединение десятка противоречивых источников приводит к более уверенной версии того же самого разногласия.

Единственным источником истины является система учета роста: авторитетное место, где определяются, фиксируются и хранятся факты о бизнесе — так что по определению существует один ответ на вопрос «как идут дела с ростом» и одно его определение. Это различие имеет значение. Панель мониторинга *отображает* цифры. Система учета *владеет* ими. Все последующие этапы — каждый отчет, каждый обзор, каждый документ совета директоров — считывают данные из нее, а не пересчитывают свою собственную версию.

Три свойства отличают систему учета от панели управления.

Потенциальный клиент, квалифицированный потенциальный клиент, клиент, возможность — каждое понятие определяется один раз, и каждая часть системы использует это определение. Споры о том, «что имеет значение», решаются на этапе проектирования, а не обсуждаются заново на совещании.

Данные собираются по мере выполнения работы, в одном месте, а не ретроспективно из десятка экспортированных файлов. CRM-система, являющаяся единым источником достоверной информации, а не одним из нескольких конкурирующих источников.

Маркетолог, директор по продажам, основатель и совет директоров рассматривают одни и те же фундаментальные факты — различаясь лишь тем, какой аспект их интересует, но никогда не понимая истину, скрытую за ним.

Когда в процессе роста появляется система учета, ежемесячный обзор меняет свою форму. Он больше не начинается с подведения итогов. Он начинается с картины, которую все уже приняли, и час посвящен единственному вопросу, заслуживающему внимания руководителя: если это так, что же нам делать?

Разногласия не исчезают — они улаживаются. Команда спорит о стратегии, приоритетах и ​​компромиссах, за что им и платят, вместо того чтобы спорить о том, чья таблица правильная, за что никому не должны платить. Достигаются договоренности, потому что число, которому все доверяют, может иметь свое название и срок выполнения.

А со временем происходит нечто более тонкое. Достоверная информация позволяет бизнесу *учиться*. Результаты этого квартала легко сопоставить с результатами предыдущего, потому что они измерялись тем же способом. Становятся видны закономерности.. Функция начинает суммироваться.Потому что каждое решение основывается на известном положении дел, а не исходит из нового аргумента о фактах.

Большинство компаний располагают данными. В этом и заключается проблема. Они имеют их многократно, в различных инструментах, в различных форматах. Изобилие данных не равнозначно источнику истины, а зачастую является его противоположностью — чем больше источников, тем больше возможностей для расхождения цифр.

Задача состоит не в том, чтобы собрать больше данных. Она заключается в том, чтобы определить, что является авторитетным, и заставить все остальное подчиняться этому определению. Это прежде всего решение, касающееся проектирования и ответственности, а не технических аспектов. Кто-то должен быть готов сказать: вот определение, которое мы используем, вот запись, которой мы доверяем, и мы прекращаем поддерживать остальные. Без этого решения новый инструмент просто становится тринадцатой панелью мониторинга.

Система учета не принимает решений. Она устраняет лишнюю информацию, чтобы могла быть вынесена суждения. Это правильное разделение труда: система хранит истину непрерывно и бесспорно; старший оператор Читает, решает, что важно, и действует. Система делает решение воспроизводимым, а решение делает систему ценной. Ничто не заменяет другое.

Вот почему единый источник достоверной информации в конечном итоге не является покупкой технологии. Это фундамент, который Давайте вообще возьмем на себя ответственность за рост.. Нельзя привлечь кого-либо к ответственности за цифру, которая противоречит трем другим цифрам. Нельзя быстро действовать, основываясь на информации, которой вы не доверяете. Для признания ответственности необходима истина.

Задайте один и тот же вопрос руководителю финансового отдела, руководителю отдела маркетинга и руководителю отдела продаж в одно и то же утро: как идут темпы роста и где этот показатель поддерживается. Если вы получите три цифры и три местоположения, у вас нет проблемы с измерением. У вас есть проблема принятия решений в костюме для измерения — и это незаметно влияет на каждое решение, принимаемое компанией.

Единственный источник истины для роста — это неприметный фундамент, лежащий в основе всего остального: владелец, система, эффект сложного процента. Стоит начать строить на этом фундаменте, прежде чем на нем что-либо будет возведено.

Когда вы будете готовы внедрить систему учета роста, именно об этом и следует поговорить.

Это система учета — авторитетное место, где определяются, фиксируются и хранятся факты о бизнесе, поэтому существует один ответ на вопрос о том, как идет рост, и одно определение, лежащее в его основе. Панель мониторинга отображает цифры; система учета владеет ими, и каждый отчет, обзор и документ для совета директоров считывает данные из нее, а не пересчитывает свою собственную версию.

Нет. Объединение десятка противоречащих друг другу источников на одном экране приводит к более уверенной версии того же самого разногласия. Разница заключается в принадлежности: панель управления отображает цифры, а система учета определяет и хранит их, поэтому все последующие этапы считывают данные из одного авторитетного источника, вместо того чтобы вычислять ответ самостоятельно.

Команда руководителей принимает правильные решения, когда спорит о том, что делать, и неправильные, когда спорит о том, что является истиной. Противоречивые данные приводят ко второму типу споров — перекладывая власть на наиболее убедительную информационную панель, а не на наиболее объективную оценку бизнеса, и приучая руководителей незаметно игнорировать все данные, что возвращает их к инстинкту и анекдотам.

Большинство компаний располагают данными, причем многократно, в различных инструментах и ​​с использованием различных определений — и именно это обилие является проблемой, поскольку больше источников означает больше возможностей для расхождения цифр. Задача состоит не в том, чтобы собрать больше данных, а в том, чтобы определить, что является авторитетным источником, и заставить все остальное подчиняться ему. Это решение, касающееся ответственности, а не технических аспектов.